经销商成功“转行”，并不等于成功“转型”。因为在那个你成功转过去的行当里，有一天你或许依然会碰到今天在流通行业遇到的棘手问题。经销商如果不转换那些老套的经营思想，只是上窜下跳，就谈不上真正的“转型”。

作为一名相对成功的代理商，朱建唯先生不止一次和我谈到过关于中间商转型的问题。在他看来，理论上所指引的方向并不见得就是中间商们的最优选择，因为那要求他们放弃自己的优势资源，去尝试某些力不能及的东西，比如搞生产，比如做物流。

“不熟不做”是规则

问：大家都在谈论经销商未来出路在于物流或是向上游延伸，您为什么会有不同的想法？

朱：我认为代理商还是应该做自己分内的事。

现在与20年前相比，无论商场、超市的数量还是质量都提升很快，但与国外发达国家相比，我们的供应链发育尚不成熟，国内的经销商、厂商常常位置互换——经销商想自己开工厂生产产品，生产厂则自己担任经销商角色。

我个人认为，这不过是迫于形势的无奈之举。因为在国内大部分生产企业迅速状大的同时，经销商的规模和素质却没有同步跟上，导致厂家必须亲自操刀走到终端担当经销商的角色，否则市场就没办法做好。

问：那么经销商到底缺乏什么能力，以至于厂家要越俎代庖呢？

朱：其实厂家并不愿意这样做。据我们了解，目前直接供货商场终端的厂家大概有一半左右还是亏本经营。厂家直供在本质上不是最好的办法。

那么经销商操作终端需要具备什么样的条件呢？

我认为有这样几点：

第一，强客情关系，指经销商通过自己“地头蛇”的地位，快速与终端建立联系。

第二，进了门，就得按规矩办事，规范终端操作能力变得相当重要。这种规范是多方面的，比如能及时地补充订单，了解卖场内的淡旺季需求，早做计划，抢占卖场里的位置资源。

第三，销售经理平衡终端采购能力，理货员在终端的应变能力。比如卖场营业员可能每天要面对数十甚至上百个理货员，这时如果我们的理货员能帮助他整理一下货架，清理一下通道，就会有不同的回报。

问：也许经销商认为这样操作起来比较繁琐，而且往往受制于人，不如利用自己既有渠道生产产品更容易掌控。这样想不对么？

朱：很显然，我们不能全部否决掉。但是，经销商们通常忽略了一个原则，那就是“不熟不做”。

经销商之所以自己去贴牌生产产品，是因为有了良好的渠道资源，但是不是有了渠道就有了一切呢？

当然不是。有了渠道不等于有了产品，更不等于有了品牌。产品卖得好要有几个主要因素（优质渠道，好产品，好品牌，充足资金和成熟的管理方式），渠道不过是其中之一。换句话说，渠道本身建立并不难，有钱的话，甚至可以买到，但是，渠道维护却相当困难。产品与渠道之间的关系，也可能是一荣倶荣，一损倶损。好产品成就了好渠道，滥产品则毁掉了好的渠道。

我一位朋友原来经销椰树饮料，看到利润不错，就开始自己搞贴牌，完全利用自己既有的渠道来销售，结果一塌糊涂；二批发商不买账，消费者更不买账，还闹了个“假冒伪劣”的下场。二批商再与他合作时，都开始小心谨慎。我看到的这类转行的经销商，多以失败告终，就是因为他们违反了“不熟不做”的经销规则。

如何做好更熟悉的？

问：看来，经销商确实有必要好好考虑一下，自己究竟需不需要转行？是否一定要换个行业才叫转型？

朱：转行是行业上的跨越，比如从贸易企业转向了生产，或者转向了运输，这是一种经营形态上的转换。但是不是经营形态转换了，思想就转换了？不是。思想转换了，才是我们谈的真正的“转型”。

大家知道，市场越规范，社会分工就一定越细，厂家面临的将是同行在生产领域的竞争，他们必然会集中人力，物力、财力于生产，经销的角色必然要由专业企业来担当，不过厂家对经销商的要求肯定会越来越高。因此，经销商该考虑如何转变经营思想，提高自身水平，使自已更好、更快地跟上市场。

问：如何才能做到这一点呢？

朱：第一，走专业化道路，选择符合公司风格的产品代理。

经销商应该把自己的公司塑造成专业代理。准确定位的专业代理公司，可以集中优势资源。

目前，大部分经销商最头痛的问题应该是资金不足，尤其是在这个市场急遽变化的时期。经销商要想在不依靠外力的情况下经营自己的企业，必须集中有限资原到一个方面，谋求深度发展。

经销商千万不要把自己的公司弄成杂货店，经营跨度太大，优秀的渠道资源非但不能共享，反而有可能互相制约。比如做饮料的经销商同时经营服装，家电经销商经营快速消费品。事实上，厂家也希望能找到一些相对专业的经销企业为自己服务。

另外，“伤其十指，不如断其一指”，集中优势资源，打败竞争对手也会更容易些。

问：是否发展到一定规模才适合专业经营？

朱：企业做大是好事，但首先要做强。我见过很多规模较大的代理企业，年销售也能有一两个亿，可利润却只有几十万。代理的产品种类太杂，不但难以精耕细作，而且让厂家搞不清你们公司到底以经营什么产品见长，除了网络，代理商还应该提供专业的服务，即所谓的附加价值。

问：另几个因素是什么？

朱：第二，根据自身特点设定与厂家的合作形式。

经销商与厂家合作，最好是优势互补型的。比如我有资金优势，可能会选择有配送能力、终端操作好的厂家来合作；如果自己有较强的市场经验和产品推广方法，最好选择一些有潜力的好产品、好企业合作。这类产品进入市场初期会较艰难，但潜力巨大，容易获得厂家各方面的支持，通常这类产品能满足你的成就感，前提是要有“同甘之前共一段苦”的思想准备。

市场运作能力强、资金雄厚的厂家，通常会选择执行能力、配送能力也强的经销商，厂家希望能把他们培养成标准的物流配送商，只要求他们准时交货、提货、收钱，剩下的市场工作则完全由厂家来做，甚至进场谈判都是由厂家代劳的。所以，那些市场经验不足的经销商最好选择这类“大款”进行合作，风险小，当然利润不高。

第三，提升经销商老板与团队的整体素质。

经销商队伍的素质往往由老板自身的素质高低决定，因此首先要提高经销高老板自身的业务水平。这种业务水平并非简单指老板的业务能务，更重要的是管理水平。

这种管理水平表现在三方面：一是能宏观调控自己企业的方向，起个“哨兵”的作用；二是要有凝聚力，给自己的团队以信心；三要做“万金油“，起协调作用，调节团队成员之间的关系。

其次，经销商老板要丰富自己的市场理念，即符合现代流通发展的整体方向，不能因为自己熟悉传统大流通领域就放弃了现代渠道。

再次，经销商老板要完善企业内部的规章制度，尽全力保持员工的稳定性。很多经销商试图制定一劳永逸的企业制度，事实上这是不可能的。制度是否有可操作性，是否有人监督，是否会根据形势不断地进行修改和完善，都是企业必须考虑的。

最后，设立行之有效的奖罚规定、规范的人事管理制度、监督机制以及资源管理系统，在提升员工整体素质的基础上，提高公司的工作效率。

第四，讲求诚信，这也是赢得厂家信任的法宝。

代理商做到诚信并不难，关键是在承诺厂家前要考虑两件事：

第一，衡量一下自己是否真的能够做到，不要“什么事情到时候再说”，懂得承诺技巧。

第二，准备好一套应急方案。做最坏的打算，让事情向着最好的方向发展。

如果要继续做经销商，至少应该在这几方面有所作为。经销商需要转变的是思想而不是经营形态，除非你认为自己除了渠道之外还有更好的资源，适合做物流商或者开一家工厂。